Ade Ayeyemi, directeur général d’Ecobank : « Nous n’avons peur de personne »

Amélioration de la gouvernance, clarification des offres, réorganisation géographique… La méthode du dirigeant porte ses fruits. Pour JA, il expose la stratégie et les ambitions du géant panafricain.

«Ce qui est important… » Inlas­sablement, Ade Ayeyemi revient à cette formule qui, chez ce manager nigérian de 55 ans, synthétise son leadership : identifier les changements à apporter et foncer. Ce vétéran de Citibank, dont il dirigeait les activités au sud du Sahara, vient de passer deux ans et demi à la tête d’Ecobank Transnational Incorporated (ETI), première banque du continent par son empreinte géographique (36 pays). « La première mi-temps » de son mandat, s’amuse-t-il lorsqu’il rencontre Jeune Afrique à la fin du mois de mars, à l’Africa CEO Forum à Abidjan.

Affaibli par par la crise de 2013-2014

Arrivé en septembre 2015, il trouve un groupe affaibli par la violente crise de 2013-2014, qui a opposé le directeur général, Thierry Tanoh, à ses adjoints et à une partie du conseil d’administration. Ce litige, sur fond d’accusations de mauvaise gouvernance et d’incompétence, aboutit au licenciement le 11 mars 2014 de l’Ivoirien. Sorti victorieux devant les tribunaux d’Abidjan et de Lomé, ce dernier obtiendra finalement, en février 2016, un dédommagement de 12 millions de dollars (10,97 millions d’euros) pour solder le conflit.

Quand Ade Ayeyemi prend les commandes du groupe après un intérim d’un an assuré par le Ghanéen Albert Essien, les lacunes sont légion. Elles vont de la gouvernance au portefeuille lesté de lourdes créances douteuses (967 millions de dollars à la fin de 2015, dont 47 % au Nigeria), de la rentabilité élimée par la crise économique nigériane au retard pris sur l’évolution numérique de la banque.

Les solutions proposées par cet expert-comptable de formation, diplômé de l’université d’Ife, en pays yoruba, sont tout sauf indolores. Le nouveau directeur général entreprend d’abord de pacifier les relations avec le conseil d’administration (lire ci-contre), avec l’aide de son président Emmanuel Ikazoboh, installé en 2014 : dix de ses quatorze membres actuels ont été cooptés au cours des trois dernières années. Il réorganise le groupe, passant de sept « zones » géographiques, avec des pôles d’activités aux contours lâches, à quatre « régions » et trois grandes « branches » aux standards de l’industrie. Parallèlement, l’effectif est réduit d’un cinquième pour s’établir à 16 000 salariés.

Renforcement des critères d’octroi de prêts

Ade Ayeyemi s’attaque également au passif du groupe, grevé entre autres par des créances héritées lors du rachat d’Oceanic Bank au Nigeria en 2011, réalisé à l’initiative du directeur général d’alors, Arnold Ekpe. Les critères d’octroi de prêts ont été radicalement renforcés, entraînant une régression de l’encours de crédit, qui s’établit à environ 9 milliards de dollars en 2016 et en 2017, leurs plus faibles niveaux depuis 2012.

Pour accompagner cet effort, il réussit en 2017 une levée de fonds largement sursouscrite de 400 millions de dollars, appuyée par Qatar National Bank, le deuxième actionnaire du groupe. Ecobank en injecte 260 millions dans une structure de défaisance (Resolution Vehicle) pour racheter et sortir du bilan d’Ecobank Nigeria des actifs devenus illiquides.

Cette opération réalisée par l’Ivoirien Charles Kié, ancien patron du pôle banque d’investissement, installé à la tête de cette filiale à la fin de 2015, a permis de réduire les provisions et de réaliser des bénéfices. Mais, ETI traîne encore 1,06 milliard de dollars de créances douteuses, un montant en hausse de 12 % l’an dernier à la suite de la réévaluation de la qualité de son portefeuille.

Objectif en 2020 :  100 millions de clients

Dans sa quête d’une amélioration de la gouvernance d’Ecobank, Ade Ayeyemi a obtenu en septembre 2017 le départ de Dayo Orimoloye du poste de directeur des risques, qu’il occupait depuis juin 2010. Son remplaçant, le Kényan Eric Odhiambo, est un familier du patron d’Ecobank, qu’il a côtoyé pendant quinze ans à Citibank. Il dispose de pouvoirs renforcés et d’un régiment de « gestionnaires de risques régionaux » aux pouvoirs élargis. Intensifiant la gestion du risque d’un côté, Ayeyemi ne renonce pas pour autant aux sommes dues à Ecobank, qui cherche en outre à recruter un responsable du recouvrement, poste nouvellement créé.

Le labeur n’a pas été aisé, mais il porte ses fruits. Après une perte de 205 millions de dollars en 2016, Ecobank a dégagé un bénéfice net de 229 millions en 2017, sa meilleure performance depuis 2014. Le ratio coûts/revenus recule à 61,8 %, son plus bas niveau depuis sept ans.

Malgré sa réputation de cost-killer, acquise à Citibank, le patron d’ETI sait se montrer diplomate. S’il a brisé, à la mi-2017, le tabou de la vente de filiales déficitaires ou en position de faiblesse sur leur marché, Ade Ayeyemi ménage les défenseurs de l’idéal panafricain du groupe créé en 1985. Les équipes de direction dans une dizaine de pays (Bénin, Kenya, RD Congo, Tanzanie…) sont sous pression pour retrouver l’équilibre et gagner des parts de marché.

Pour les aider, ce quinquagénaire passionné d’« ingénierie des procédés et de technologie » mise sur le numérique. Ecobank se rêve en banque digitale et s’est fixé l’objectif très ambitieux d’atteindre 100 millions de clients à la fin de 2020. Le chrono tourne : la seconde mi-temps a commencé.

Les pertes ont baissé car nous sommes davantage concentrés sur la qualité de nos activités, comme le démontre le bénéfice réalisé

Jeune Afrique : Ecobank a renoué avec les bénéfices en 2017. La tâche était-elle compliquée ?

Ade Ayeyemi : Les pertes ont baissé car nous sommes davantage concentrés sur la qualité de nos activités, comme le démontre le bénéfice réalisé. Nous travaillons avec les clients pour s’assurer qu’ils remboursent leurs emprunts. Cela nous a permis de récupérer 20 millions de dollars en six mois via la structure de défaisance. Notre intention est d’utiliser toutes les voies légales possibles dans tout notre réseau. Les banques n’octroient pas des subventions, mais des prêts. En tant qu’Africains, nous devons être disciplinés et payer nos dettes.

Vous avez réorganisé les pôles d’activités et les zones géographiques. À quelles fins ?

Les choses compliquées coûtent cher, sont faillibles et difficiles à gérer. Nous avions trop de regroupements de filiales auparavant. Aujourd’hui, nous avons sept branches clairement définies. Il y a quatre « géographies » – Nigeria, Afrique de l’Ouest francophone (Uemoa), Afrique de l’Ouest anglophone (AWA) et Afrique centrale, de l’Est et australe (Cesa) – auxquelles s’ajoutent trois pôles d’activités : la banque d’affaires et d’investissement, qui cible les entreprises internationales, les grands groupes locaux, les institutions financières et les gouvernements, la banque commerciale dévolue aux PME, aux entreprises locales de taille intermédiaire, aux collectivités locales, et la banque de particuliers.

Nous avions promis d’utiliser davantage le numérique et de fermer les agences superflues. Nous l’avons fait. Nous avons fermé 74 agences au Nigeria, 75 en Cesa et 10 au Ghana. Les économies réalisées sont réinvesties dans la technologie, qui permet à nos clients de conduire leurs opérations sans se déplacer en agence.

En 2017, le nombre de clients a augmenté de 40 %, passant de 10 millions à 14 millions

Pour quels résultats ?

Nous avons lancé Ecobank Mobile App en octobre 2016. Un an plus tard, l’application comptait un million d’utilisateurs. À la fin de 2017, ils étaient deux millions. Et hier [26 mars], nous en comptions 3,8 millions ! Nous utilisons la technologie pour étendre nos activités et recruter de nouveaux clients. En 2017, leur nombre a augmenté de 40 %, passant de 10 millions à 14 millions. Nous avons trois ans pour atteindre 100 millions de clients.

Comment pourrez-vous y arriver ?

Nous avons un important réseau d’agences, des filiales dans 33 marchés, et une plateforme informatique commune pour l’ensemble de nos pays. Nous sommes idéalement placés pour proposer une offre complète à notre clientèle.

Aujourd’hui, depuis Paris, sans être titulaire d’un compte Ecobank, vous pouvez à tout moment grâce à notre application mobile envoyer de l’argent vers n’importe lequel de nos marchés. Il suffit d’avoir une carte de paiement, et le transfert est instantané si le destinataire est notre client. Sinon, ce dernier peut ouvrir un compte Ecobank Xpress Account en quelques minutes, toujours via notre application. L’intention d’Ecobank est de résoudre le problème des transferts de fonds en Afrique, généralement trop lents et trop chers.

Nous sommes les seuls à avoir une présence de part et d’autre, sur l’ensemble de la transaction

Les opérateurs mobiles et des applications comme WorldRemit sont également sur ce créneau…

Aucun opérateur ne réalise de transfert à travers toute l’Afrique. Pour le faire de bout en bout, vous avez besoin d’une équipe. C’est ce que peut faire Ecobank. Et WorldRemit est une très bonne entreprise, mais ils n’ont pas de banque sur le continent.

Ils ont des banques partenaires.

Justement. Oui, tout le monde a des partenaires. Mais nous sommes les seuls à avoir une présence de part et d’autre, sur l’ensemble de la transaction !

Nombre de vos filiales qui sont dans des économies trop petites ou loin des leaders, notamment dans la zone Cesa, éprouvent des difficultés. Allez-vous les céder ?

La cession n’est jamais la première étape. Il faut d’abord les rendre rentables. Et nous faisons tout pour y parvenir, avec les clients et les gouvernements, en rationalisant nos offres et en élargissant nos opportunités numériques.

Nous avons maintenant 75 000 utilisateurs de notre application au Kenya, 400 000 en Côte d’Ivoire, 700 000 au Nigeria

Mais êtes-vous prêts à céder des filiales dans dix pays, comme cela a été évoqué dans la presse ?

Il s’agit de gens qui ont des aspirations et qui font tout pour être de bons contributeurs au groupe Ecobank. Donc, mon rôle avec l’équipe de direction est de les aider à réaliser leurs ambitions. En début de championnat, vous ne commencez pas avec l’intention de perdre, mais de gagner. Si votre question est : « Si nous ne pouvons pas réussir dans un produit, dans un pays, dans une agence, avons-nous la discipline nécessaire pour faire ce qu’il se doit ? » La réponse est oui, mais c’est seulement après leur avoir donné toutes les chances de le faire.

Dans certains pays en Afrique de l’Est, comme au Kenya, vous êtes très loin des leaders (20e, en 2016).

Ce sont des pays où nous sommes arrivés assez récemment, il y a moins de dix ans. Nous faisons tout pour mieux utiliser l’effet de réseau et notre présence panafricaine afin de soutenir le commerce, les transferts de fonds et les flux financiers. Nous devons résoudre les problèmes d’échelle et accroître nos parts de marché.

Toujours sans acquisitions ?

Ce n’est pas notre état d’esprit actuel. Nous voulons grandir organiquement, en utilisant notre réseau. Nous avons maintenant 75 000 utilisateurs de notre application au Kenya, 400 000 en Côte d’Ivoire, 700 000 au Nigeria. Nous essayons vraiment de nous assurer que nous sommes la banque pour les PME, les particuliers et les grandes entreprises.

Nous sommes souvent numéro un ou numéro deux dans les huit pays de la zone Uemoa, et leader en général dans cette zone

La zone Uemoa est la première contributrice au bénéfice d’Ecobank (114 millions de dollars). Mais votre leadership y est de plus en plus contesté…

Les positions de leadership sont toujours contestées. Ecobank se porte bien et est heureux en Afrique francophone. Nous sommes numéro deux en Côte d’Ivoire, et notre intention, nous l’avons toujours dit, est de dépasser Société générale parce que nous sommes chez nous. Nous sommes souvent numéro un ou numéro deux dans les huit pays de la zone Uemoa, et leader en général dans cette zone. Nous avons également des positions fortes au Tchad, au Cameroun, au Gabon, en République centrafricaine et au Congo.

Parmi vos concurrents, les banques marocaines font preuve de beaucoup d’ambition, cela vous inquiète-t-il ?

Pourquoi aurions-nous peur chez nous ? Nous sommes arrivés trente ans avant eux. Et nous ne nous sommes pas endormis. La question n’est pas de craindre, mais d’être conscient de ce que font les autres. Nous renforçons notre stratégie et nos capacités pour offrir plus de valeur à notre clientèle. Nous ne prenons pas ces marchés pour acquis. Mais nous n’avons pas peur.

Barclays et Standard Chartered peuvent partir. Une banque panafricaine ne peut pas quitter l’Afrique

Plusieurs banques internationales ont réduit leur implication en Afrique. Comment l’analysez-vous ?

Barclays et Standard Chartered peuvent partir. Une banque panafricaine ne peut pas quitter l’Afrique. Notre rôle n’est pas de regarder les situations problématiques et d’en « parler », mais de trouver des solutions. Nous sommes à peu près la seule banque à relever le défi au Zimbabwe, au Soudan du Sud, au Burundi, au Rwanda, en Centrafrique et en RD Congo. Où voulez-vous qu’on aille ? Nous sommes d’ici.

Source : Jeune Afrique

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